Sucessão na empresa é um tema em ascensão, na lista de prioridades dos executivos – pelo menos, do ponto de vista histórico.
Até os anos 1980, pouco se falava sobre processo sucessório dentro das companhias, e os estudos a respeito eram escassos ou inexistentes.
Mas partir daquela década, a gestão das organizações precisou se sofisticar e, por pressão dos conselhos de acionistas, as empresas passaram a organizar planos estruturados de sucessão das suas lideranças.
Nos anos 1990 e 2000, surgiram pesquisas sobre as melhores práticas neste quesito. As companhias mais conectadas adotaram processos mais consistentes, que levavam em conta diferentes camadas de preparação dos profissionais para assumir novos cargos.
Entre essas camadas estavam a atitude frente ao trabalho, o grau de complexidade das decisões a serem tomadas pelo profissional e sua capacidade de se dedicar às tarefas estratégicas, e não apenas às táticas.
Dos anos 2000 até hoje, os processos sucessórios tornaram-se ainda mais ricos e difundiram-se. Boa parte das empresas, inclusive no Brasil, já se prepara com antecedência para a perda de profissionais, por meio do uso de ferramentas que facilitam a sucessão estruturada.
Professor compartilha base teórica sólida
Uma das melhores fontes de informação online sobre sucessão na empresa é justamente o nosso curso de Liderança, disponível na Trillio Play.
O facilitador do curso, Joel Dutra, traz referências bibliográficas para cada trecho das suas aulas. Doutor em administração pela Universidade de São Paulo (USP), professor livre-docente da mesma instituição e coordenador do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas (Progep/FIA), Dutra é também autor de pesquisas sobre Liderança no contexto brasileiro.
Ele leva para o curso de liderança todo esse conhecimento acadêmico. Isso não o impede de compartilhar também exemplos reais de como as empresas põem em práticas as teorias dessa área de estudo.
No módulo sobre sucessão na empresa, essa abordagem é evidenciada. Já na primeira aula, a respeito do histórico dos processos sucessórios, o facilitador descreve teorias e exemplos diversos.
Nesse ritmo, acompanhamos Dutra pela trajetória do mundo corporativo nos últimos 30 anos e chegamos ao ponto em que ele explica como as companhias de hoje estruturam seus processos sucessórios.
Veja a seguir um resumo do segundo vídeo do professor sobre sucessão na empresa.
Os processos mais comuns de sucessão na empresa
Joel Dutra começa o vídeo com uma informação baseada nas pesquisas que ele realizou durante 15 anos, em empresas brasileiras.
Ele diz que, em um primeiro momento, as organizações se embrenham na estruturação do processo sucessório de forma um pouco intuitiva e cometem vários erros.
Porém, depois de algum tempo lidando com essa questão, os gestores das companhias vão aprendendo com seus erros e acertos e conseguem chegar a um processo mais afinado de preparação dos seus quadros.
Também a partir da sua imersão nas organizações no Brasil, Dutra constatou que existem dois processos predominantes de sucessão na empresa. São os seguintes:
Mapa sucessório
Trata-se de um exercício para avaliar a capacidade da organização de repor pessoas para posições estratégicas – e também de identificar quem são os possíveis candidatos a essas posições críticas.
É confidencial. As pessoas que trabalham com o plano sucessório têm acesso ao mapa, mas o documento não é divulgado para as demais equipes da empresa.
O motivo é que as avaliações sobre quem são as pessoas mais preparadas para determinados cargos podem mudar. Não é do interesse da empresa criar expectativas positivas ou negativas nos funcionários quanto a seu futuro na companhia.
Ações de desenvolvimento de pessoas
São tomadas em paralelo à elaboração do mapa sucessório. As ferramentas se complementam.
Voltadas a preparar os profissionais de destaque na empresa para posições com maior nível de complexidade (esse conceito da complexidade das funções desempenhadas em cada nível hierárquico é importante para a história dos processos sucessórios).
Desenvolvem-se publicamente, ou seja, não há problema em divulgar que determinados funcionários estão recebendo apoio para se desenvolverem profissionalmente. Na verdade, é fundamental que o próprio funcionário que receberá treinamento e seu supervisor saibam que a empresa está investindo no desenvolvimento daquela pessoa.
“A pessoa precisa se tornar protagonista do processo, para que de fato se desenvolva”, lembra Dutra.
Não estão relacionadas a uma posição específica, mas a um conjunto de competências que as pessoas que recebem apoio precisam desenvolver para alcançar níveis mais estratégicos da hierarquia. A companhia não informa ao funcionário para que vaga ele está sendo capacitado, já que a estrutura da empresa ou o cenário do mercado em que atua a companhia podem mudar o cenário.
Ações de desenvolvimento tampouco são uma garantia de que aquele empregado em treinamento será de fato promovido e não embutem um horizonte de tempo muito claro. A empresa sabe, inclusive, que corre o risco de capacitar o funcionário e perdê-lo para a concorrência, mas aceita essa incerteza porque calcula que, na soma de benefícios e riscos, o investimento é vantajoso.
O mapa sucessório
No âmbito da sucessão na empresa, esse mapa é o diagnóstico que permitirá à companhia definir que medidas deve tomar.
Como já vimos, essa ferramenta consiste em um levantamento sobre quem está pronto – ou estará em algum tempo – para avançar para os postos superiores na estrutura organizacional.
Em geral, o mapa tem um ciclo anual e é construído em colegiado, para que se tenha uma pluralidade de avaliações dos funcionários.
Frequentemente revela fragilidades da organização quanto à sua capacidade de repor pessoas em posições críticas. Quando isso acontece, a boa notícia é que o mapa está funcionando. Ele serve justamente para evidenciar as lacunas da empresa nesse quesito.
A má noticia é que os executivos terão que intensificar suas ações de desenvolvimento de novos talentos com uma certa urgência!
Avaliação vai de cima para baixo
O professor Joel Dutra explica que os colegiados que elaboram o mapa sucessório têm início no topo da organização e vão se desdobrando para os níveis abaixo.
Primeiro o presidente se reúne com o conselho e discute com seus membros quem tem competência para sucedê-lo. Uma discussão bem-feita nesse nível é fundamental para o futuro da empresa, segundo Dutra. Ele conta um caso interessante que ele testemunhou, acompanhando o processo sucessório em uma mineradora.
Por meio do mapa sucessório e das ações de desenvolvimento, a empresa constatou que precisava mudar sua forma de preparar futuros líderes, porque os profissionais que estavam na linha de sucessão do presidente não tinham formação em Finanças, e essa característica havia se tornado fundamental, desde que o setor acelerou seus processos de internacionalização e de fusões e aquisições.
Não vamos contar a história toda para não dar spoiler! Não se preocupe, porém, se você quiser saber o que essa companhia fez e que resultados obteve: é só se inscrever no curso online de Liderança.
No nível seguinte de hierarquia da empresa, o presidente se reúne com os diretores e define possíveis sucessores para eles. Os diretores, então, se reúnem com os gerentes e definem quem pode substituí-los, e assim segue o processo.
Como as companhias atuam a partir do mapa sucessório
O professor chama atenção para o fato de o mapa sucessório muitas vezes indicar que há pessoas já totalmente prontas para o próximo desafio na carreira.
Nesse caso, cabe à empresa pensar em formas de oferecer essa oportunidade no curto prazo, sob o risco de perder o profissional para o mercado, se essa pessoa demorar demais para ser promovida.
A análise também costuma evidenciar quais funcionários ainda precisam de um pouco mais de vivência ou treinamento para serem promovidos. Para eles, a empresa precisa seguir oferecendo oportunidades de desenvolvimento. A ação prevista, portanto, é investir em formas de ajudar o empregado a se desenvolver.
Já no caso das posições para as quais parece não haver nenhum candidato, surge um ponto de atenção para a empresa. Muitas companhias contratam headhunters para avaliar a dificuldade de atrair alguém de outra organização para aquela vaga.
Quando essa reposição via mercado mostra-se complicada, o alerta ganha força. A empresa provavelmente precisa redobrar seus esforços de desenvolvimento especificamente para aquele nível hierárquico.
“Todas essas percepções que o mapa possibilita vão dando para a empresa parâmetros de tomada de decisão. Isso é especialmente importante em cenários de expansão”, destaca Joel Dutra.
Eis que surge o “bloqueador”
O professor Dutra conclui sua explicação sobre as ferramentas mais usadas nos processos de sucessão na empresa com uma informação instigante.
Ele conta que várias empresas brasileiras adotaram, de uns tempos para cá, o hábito de incluir em seus mapas sucessórios uma figura incômoda, a do funcionário “bloqueador”.
Vamos deixar você descobrir sozinho o que significa esse rótulo, lá no vídeo do curso online de Liderança. Converse com nosso time e leve esse e outros conteúdos para turbinar o desenvolvimento das lideranças de sua empresa.
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